Η διαδρομή ενός CEO: από την άνοιξη του οράματος στο χειμώνα της διαδοχής

Η πορεία ενός CEO δεν είναι ποτέ σταθερή, ξεκινά με ενθουσιασμό και φιλοδοξία, περνά από περιόδους υπερβολικής αυτοπεποίθησης, ωριμότητας, επαναπροσδιορισμού και, τελικά, προετοιμασίας για τη μεταβίβαση της σκυτάλης. 

Όπως αλλάζουν οι εποχές, έτσι αλλάζει και η ηγεσία. 

Την περιγραφή της πορείας ενός διευθύνοντος συμβούλου περιγρλαφει γλαφυρά ένα άρθρο της McKinsey & Company, υπογεγραμμένο από τον Scott Keller, επιχειρώντας να χαρτογραφήσει αυτόν τον κύκλο μέσα από τα ευρήματα μιας παγκόσμιας μελέτης για το πώς οι κορυφαίοι CEO διαχειρίζονται κάθε στάδιο της διαδρομής τους.

Από την άνοιξη του οράματος στο χειμώνα της διαδοχής

Η McKinsey συγκέντρωσε δεδομένα από 200 CEO που θεωρούνται οι πιο επιτυχημένοι της πρόσφατης ιστορίας. Κοινό τους στοιχείο είναι η ικανότητα να διατηρούν υψηλές επιδόσεις σε κάθε φάση της θητείας τους, όχι μόνο στην αρχή. Οι ερευνητές τους κατέταξαν σε τέσσερις εποχές:

• Άνοιξη. Προετοιμασία για τον ρόλο, ανάπτυξη δεξιοτήτων και ωρίμανση πριν από την ανάληψη της θέσης.
• Καλοκαίρι. Τα πρώτα δύο χρόνια στο τιμόνι, όπου καθορίζεται το ύφος και η ταυτότητα της ηγεσίας.
• Φθινόπωρο. Διατήρηση της δυναμικής και ανανέωση του οράματος όταν η επιτυχία αρχίζει να γίνεται ρουτίνα.
• Χειμώνας. Η φάση της διαδοχής, της μετάβασης και της διαχείρισης της κληρονομιάς.

Η αξία της αριστείας και οι παγίδες της επιτυχίας

Η οικονομική αξία που δημιούργησαν αυτοί οι 200 CEO υπολογίζεται σε 5 τρισεκατομμύρια δολάρια περισσότερο από τους ανταγωνιστές τους, ποσό μεγαλύτερο από το ΑΕΠ της Γερμανίας. 

Παρά τα λάθη τους, το κοινό τους γνώρισμα ήταν η ταχύτητα με την οποία μάθαιναν και προσαρμόζονταν. Όπως σημειώνει ο Sam Hazen, CEO της HCA Healthcare: «Είμαι επτά χρόνια CEO και, παρά την επιτυχία μας, αισθάνομαι πάντα ότι είμαι πίσω. Αυτό με κινητοποιεί να συνεχίζω να βελτιώνομαι».

Η έρευνα δείχνει ότι η συνέπεια, όχι η τέλεια αρχή, είναι ο καθοριστικός παράγοντας της μακροχρόνιας επιτυχίας.

Για να κατανοήσουν γιατί κάποιοι CEO δυσκολεύονται σε κρίσιμες στιγμές, οι ερευνητές σύγκριναν την εικόνα που έχουν οι ίδιοι για τον εαυτό τους με εκείνη των διοικητικών τους συμβουλίων και των στελεχών τους. Οι περισσότεροι υπερεκτιμούν συστηματικά τις ικανότητές τους.

 Σε όλες τις περιπτώσεις, οι CEO βαθμολογούν τον εαυτό τους υψηλότερα από τους άμεσους συνεργάτες τους και, στο 80 % των περιπτώσεων, υψηλότερα από τα διοικητικά συμβούλια. Η McKinsey το αποκαλεί «φαινόμενο Lake Wobegon», τη γνωστή ανθρώπινη τάση να πιστεύουμε ότι είμαστε καλύτεροι από τον μέσο όρο.

Οι παγίδες κάθε «εποχής»

• Καλοκαίρι: Οι νέοι CEO εμφανίζουν υπερβολική αυτοπεποίθηση στην ικανότητά τους να αλλάξουν την κουλτούρα του οργανισμού. Υποτιμούν τη δυσκολία να εμπνεύσουν και να κινητοποιήσουν το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως αναγνωρίζει η Adena Friedman, CEO του Nasdaq: στο τέλος του πρώτου έτους συνειδητοποίησα ότι έτρεχα μαραθώνιο με ρυθμό σπριντ.
• Φθινόπωρο: Μετά τις πρώτες επιτυχίες, εμφανίζεται ο κίνδυνος της στασιμότητας. Οι CEO προτιμούν τις παλιές στρατηγικές και διστάζουν να αλλάξουν πορεία. Ο Arvind Krishna, CEO της IBM, παρατηρεί ότι οι άνθρωποι προσκολλώνται στις επιτυχίες του παρελθόντος και δεν βλέπουν ότι οι καιροί αλλάζουν.
• Χειμώνας: Καθώς πλησιάζει η αποχώρηση, άλλοι γίνονται υπερβολικά προσεκτικοί, προστατεύοντας το έργο τους, και άλλοι υπερβολικά ριψοκίνδυνοι. Η μάχη διαδοχής μπορεί να διαταράξει την ομαλή λειτουργία της ομάδας και να θολώσει τη στρατηγική.

Η διαφορά, όπως δείχνει η μελέτη, βρίσκεται στην ικανότητα να μαθαίνεις ενώ ηγείσαι. Οι κορυφαίοι CEO ζητούν συστηματικά ανατροφοδότηση από το Δ.Σ., ανανεώνουν την ομάδα τους, και επανεξετάζουν περιοδικά τις προτεραιότητές τους. 

Δημιουργούν συνεχώς νέες «καμπύλες S» ανάπτυξης, αναζωογονώντας τον οργανισμό προτού φθαρεί. 

Στην ουσία, η McKinsey υπενθυμίζει ότι η ηγεσία δεν είναι μια ευθεία πορεία επιτυχιών, αλλά μια διαδρομή κύκλων. Η επιτυχία δεν κρίνεται μόνο από τα αποτελέσματα, αλλά από την ικανότητα του ηγέτη να προσαρμόζεται, να μαθαίνει και να ανανεώνεται. 

Στην εποχή της ταχύτητας, των διαδοχικών κρίσεων και της τεχνητής νοημοσύνης, το στοίχημα για τους σύγχρονους CEO, στην Ελλάδα και διεθνώς, δεν είναι να αποφύγουν τα λάθη, αλλά να εξελίσσονται πιο γρήγορα απ’ αυτά.